LEAN

De oorsprong van de LEAN aanpak

LEAN is een manier om voortdurend processen te verbeteren. Aan de basis van LEAN ligt de manier waarop de Japanse autofabrikant Toyota zijn productieprocessen voortdurend verbeterde en daardoor de kwaliteit van zijn auto’s. Eind jaren 80 onderzocht een onderzoeksgroep van het beroemde M.I.T.(Massachusetts Institute of Technology) onder leiding van James P. Womack de internationale autoindustrie. Ze stelden de kenmerken vast waardoor Toyota beduidend beter presteerde dan de rest. Het belangrijkste woord daarbij was: ‘minder’. Minder verspilling, minder fouten, minder doorlooptijd, minder voorraden,…In hun onderzoeksverslag noemden ze organisaties die zo werkten daarom ‘LEAN’, zeg maar zo slank mogelijk, zonder overbodige zaken. Sinds een aantal jaren wordt LEAN ook toegepast buiten de autoindustrieen zelfs in hele andere branches dan productiebedrijven. Het streven naar voortdurende vermindering van verspilling en onnuttige acties is natuurlijk overal toepasbaar, bijvoorbeeld in de dienstverlening, één van de branches waarin DOELMANAGEMENT zich specialiseert.

Bij LEAN staat de werkvloer voorop

De LEAN-filosofie gaat ervan uit dat de medewerkers zelf het beste in staat zijn vast te stellen waar in hun werkzaamheden verspilling optreedt. Belangrijk daarvoor is dat die werkzaamheden zo goed mogelijk zijn opgedeeld in de kleine stapjes en voor de betrokkenen herkenbaar zijn, liefst door duidelijke werkinstructies. Op die manier kunnen medewerkers samen vaststellen bij welke stap er iets te verbeteren valt. LEAN gaat er daarom vanuit dat het de taak van het management is te helpen de processen zo duidelijk mogelijk te maken en ver volgens de medewerkers in de gelegenheid te stellen met verbetervoorstellen te komen. Door de specifieke eigenschappen van het bedrijf, de productieprocessen en de betrokken medewerkers is vrijwel elke situatie uniek en zijn oplossingen ‘van de tekentafel’ of ‘uit het boekje’ per definitie niet meteen geschikt. Aan de andere kant is er intussen heel veel ervaring met typen verbeteringen die bij een bepaald verbeterprobleem horen en hoe die vervolgens op maat gemaakt kunnen worden voor de specifiek te verbeteren activiteit.

LEAN alleen is niet voldoende: het gevaar van suboptimalisatie

Een LEAN-project gaat heel erg over kosten en baten: er moet eerst flink geïnvesteerd worden om de besparing te boeken die het gevolg is van de procesverbeteringen. Een LEAN-project vraagt namelijk eerst meer mensen in de vorm van adviseurs of eigen vrijgemaakte mensen om te onderzoeken, analyseren, voorstellen, proberen, en om uiteindelijk de cultuurverandering te creëren die LEAN is. Vaak wordt om die cultuurverandering te bereiken op veel plaatsen in de organisatie LEAN geïntroduceerd. Helaas leidt dit uiteindelijk bijna nooit tot werkelijke structurele verbeteringen in de effectiviteit of winstgevend van de organisatie. Dit komt door de suboptimalisatie: veel processen gaan wel een beetje beter, maar daardoor gaat meestal niet de hele keten veel beter. De verbetering van de hele keten is immers gelijk aan de verbetering van de zwakste schakel. Dat andere processtappen ook verbeterd zijn is voor het totaal resultaat van weinig belang.

ToC en LEAN samen voor echte verbetering: Doelmanagement

In de DOELMANAGEMENT-aanpak stellen we altijd eerst met ToC vast wat het werkelijke knelpunt is in de organisatie. Daarna passen we LEAN to op de processtappen die dit knelpunt het meest verbeteren. Zo wordt met een veel lagere investering een grotere verbetering bereikt. En dan pas kunnen we gedoseerd LEAN verder uitrollen om een cultuur te creëren waarin voorturend naar verbetering wordt gestreefd. De optimale toepassing van de combinatie van ToC en LEAN wordt onder de naam ‘Velocity’ andere door de Amerikaanse Marine en het corps mariniers toegepast om zeer indrukwekkende verbeteringen te bereiken.

LEAN is meer dan kostenbesparing, het is de basis om meer te doen!

Doordat LEAN er voortdurend naar streeft overbodige acties te verwijderen, zijn er vaak minder mensen nodig om hetzelfde werk te doen. Helaas is LEAN in sommige organisaties haast synoniem geworden met vermindering van medewerkers en ontslagen. Uit het bovenstaande zal duidelijk zijn dat dat niet de oorspronkelijke bedoeling van LEAN is. En voor aanhangers van ToC is het vrijmaken van mensen uit de huidige processen juist een geweldig middel om meer te kunnen doen. Het gaat er immers niet om hetzelfde te doen met minder middelen, maar om meer te doen met dezelfde middelen: dan wordt echt verbetering bereikt.

Neem contact op met ons om LEAN in uw organisatie toe te passen.